職場人が年次計画を立てる三板斧

まずは明確に位置。

ここでいう位置づけは市場計画の製品位置づけではなく、計画を検討する時に自分とリーダーの役割位置づけをはっきりさせることです。確かに、指導者は管理者として、彼の職能はあなたの提出した計画を監督して審査することです。しかし、職場の大部分の指導者もプロの管理者であって、本当のボスではなく、すべての人です。この点をはっきり見ることが大切です。この前提の下で、上司に分かりやすくして、提出した計画は自分の年度計画ではなく、あなたと指導者の共同の年度計画です。

ですから、面と向かってあなたの計画を述べたり、討論したりする時は、「私」の字を少なくしてもいいです。「私たち」を多く使って、計画の中のすべての指標や任務はあなたの個人的な任務ではなく、指導者と二人で一緒に担当します。この位置づけの前提があって、同舟共済とは、すべての討論は単純な報告と批准ではなく、協議できるようになりました。

次に、計画とターゲット。

年度計画は他のすべての提案と同じで、調査なくしては発言権がない。調査は年度計画の中でまた微妙な下地の役割を果たすことができます。来たらすぐに来年の仕事の指標を討論します。指標は一目瞭然の数学の比較しかできません。計画を単純数学にするのは非常に危険なことです。30%アップするのは明らかに20%アップするよりいいです。たとえ30%の値上げを計画しても、なぜ35%を考えないのですか？今年の仕事のまとめと来年の大環境の基本面から話し始め、この長話の中にいくつかの異なった指標を配置するべきです。

例えば、今年の仕事の進展と来年の大環境に対する予測によって、来年の成長は20%であると予想されますが、組織内部のいくつかの機会を分析して、私達は以下のいくつかの仕事を通じて、さらに30%に達するように調整してもいいです。このようにして、まず実行可能な目標を肯定しました。その次に自身に対してもっと高い要求を出しました。この要求が達成できるかどうかは、私だけの力ではなく、指導者も力を入れてください。

要するに、簡単な数学の計画を起伏に富んだ物語にして、序文があって、下敷きがあって、高潮があって、伏線があります。このように効果的に指導者の思考を持って歩くことができて、客に反対することをやり遂げます。もちろん最後に目を凝らして、やはり政策決定権を指導大人に任せます。私はもう違った状況の異なる目標を出しました。どこに行くかはお年寄りの方が決めてください。

最後に、コア業務と新規の業務という関係です。

組織内の核心業務は往々にして非常に明確であり、毎年の伸びはどれぐらい明確な歴史的記録がありますか？年次計画では、以上のような奇想天外な思考を用いても、自分と同じ舟を導いて共済するように指導し、非単純な数学的な方法で指導的な思考を持って歩くことで、より多くの感性的な共感を得た。核心業務に関しては、これまでの数年間の状況に比べて、あまりにも濁りがちです。

この時、年計画の中で新しい業務に対して一定の展望を作り出してもいいです。新しい業務の規模は必ずしも大きくないです。各組織は対外拡張の自然需要があるので、新しい業務を提出する考えは間違いないです。新しい業務には規則がないので、一定のリスクがあります。計画を立てたらもっとうまくいくと思います。また、新しい業務の大きさを適切にコントロールできる範囲として定義し、最終目標をテストと学習として定義し、さらに上級指導者の予想を効果的に管理し、進攻・退却できるようにする。