韓都衣舎のモデルチェンジ：データ化と情報化運営

一、業界能力の進化

能力の変化といえば、武器で挙げてみると、より分かりやすくなります。

伝統的な業界は小銃のように、一発でセットしたら、効率が比較的に低く、先進的なものがあっても何発か打つしかないです。

装填効率が低い以外にも、小銃の精度が高くない、連続攻撃ができないなどの問題があります。

その後、技術の進歩に伴って三つの分岐が現れました。それぞれ、突撃銃と狙撃銃とピストルです。

突撃銃型ブランドは前編で紹介されているファストファッションブランドで、運行速度が速く、攻撃面が広く、発火と同時に迅速に目標を調整できます。

狙撃銃型ブランドはターゲット顧客に対するターゲット性が高いブランドです。例えば、ハイエンドのコーヒー消費者に対する青いボトルのコーヒー、アウトドアスポーツ愛好者に対する探求者、個性的な消費者に対するカスタマイズルート、

コースのブランドなど。

狙撃銃型ブランドは、ターゲットを狭くして商品の差別化に力を入れることが重要です。

李善友が言っているように、工業時代の商品はまず知名度があり、忠誠度もありますので、広告をします。

今日はちょうど逆で、まず忠誠度があって、知名度があって、まず少数の脳の不完全な粉から始まります。

これはまさに狙撃銃型ブランドの核心能力で、正確で、攻撃力が強いです。

拳銃のブランドの特徴は簡単で便利なことです。綿のような元素は地下鉄駅の中にあります。消費者は自由に靴下や下着などの標準商品を持っていきます。

ミサイル、国際ブランドは、どうせできないから、話は別として。

上記の比喩によれば、様々なパターンの能力が求められていますが、その後は自分の状況に応じて、調整する必要があるかどうかを考えてみます。

二、企業転換の考え方

厳しい業界の現状に直面して、伝統

企業はどのように選ぶべきですか？引き続き努力して自分の1ムーの三分地に属するので、それとも壮士の腕を切る決心を取り出してモデルチェンジに行きますか？

自分の領域を深く掘り下げても、自分の領域以外に流れたらどうすればいいですか？ライフル型のブランドは今後も存在しますが、販売シェアは必ず新生種に押されて少なくなります。

もし選択が変わったら、問題はまた来ました。どうやって選ぶべきですか？今はもう大きな魚に従って小魚を食べるという法則ではないです。次の法則はどうなりますか？

速い魚は遅い魚を食べますか

高周波は低周波ですか

精確に当たるかどうか

社交型は取引型ですか？

入口タイプは口タイプではないですか？

生態型は垂直型ですか？

……

..。

速い魚が遅い魚を食べるのは上でZaraの策略に言及したので、高周波は低周波を打って上述の拳銃型ブランドの概念に類似して、精確に打って精確ではありませんて銃型企業を狙撃するモードです。

後ろの3種類（社交型、入口型、生態型）はもっと多いのはプラットフォーム級の策略調整で、話題を遠くに引っ張らないように、しばらく検討しません。

テーマは「ZARAを通して、見ます。

ブランドの転換の機会」。

ここで重点的に分析してみます。どのように突撃銃型のブランドに転化しますか？

簡単なモジュールのコピーから始めて、Zaraのモジュールを一つずつ自分にセットしてもいいですか？

まずZaraの各モジュール間の連絡を見てみましょう。

実のところ

各モジュールの効果実現は、他のモジュールのサポートに依存する必要があります。

1企画部門は市場情報の迅速フィードバックシステムのサポートを完備していないと、分析方策決定の効率がかわいそうに低いです。

2中心化したデザインモードに行くと、企画の販売フィードバックと設計ガイドがなければ、デザイナーは目的がなくなり、最終的にはすべてのデザインはコアスタイルがなく、めちゃくちゃになります。

3スタイルが強くて種類が多い商品ラインは、大きな売り場で展示されていないと意味がないです。

4市場情報の迅速フィードバックシステムは、効率的な運営チームのサポートがない場合。

設計から生産までのサイクルが一年なら、市場情報の迅速フィードバックシステムは全く意味がない。

ですから、Zaraのあるモジュールを持ち出して、そのまま企業の内部に移して使うと、機能しないばかりか、かえって害の馬になるかもしれません。

しかし、すべてを学ぶには、冗談ではないですか？ラインの下で売り場の場所は十分に制約されている場合でも、Nラウンドの資金調達は、現金の流れは十分ですが、他の人はすでにデパートで有利な位置を占めています。カードの位置は成功しました。生産、水路、物流などのモジュールの建設に必要な能力要求とコストを提起しないでください。

正確な戦略は：我々は伝統的な小売陣地の中でZaraを攻撃する必要はない。敵の優位領域から敵に攻撃を開始するのは明らかに知者の行為ではない。

戦線をネットに置き換えると、難易度が大幅に低下します。

そこで、私達はわずか8年の創立を参考にして、すでに上場するオンラインブランドを準備しました。

どうして韓都衣舎はもっと成功しやすいですか？

1まず、オンラインの販売ルートは直接全国をカバーして、商品の在庫、商品の上で新しくて、商品を補ってと速く（速く単を補います）に戻ります。強力なサプライチェーンの支持の下で、すべてきわめて良いコントロールです。

2そして、オンラインプラットフォームは共同購入、前売など、より柔軟な販売モデルを提供しています。

また、韓都の創始者は服装を知らないことができますが、天猫のような天に昇る大きさを十分に利用しています。天猫のマーケティングリズムを中心に運営しています。韓都の運営戦略は服装業界の特性から逸脱していません。

3最後に、オンライン運営に対する大きな費用は物流費とリターンポイントであり、これらの費用はいずれも運営実績の中で産出でき、戦争による養生の目的を達成しました。

オフラインブランドのように販売が動かないで、むしろ内装費とレンタル費を先に投入します。

でも、オンラインとオフラインはやはり違います。

一方：オンラインでオフラインのシーンと購買体験がないので、オンラインでは中高級価格の商品を販売しにくいです。だからオンラインブランドは普通低価格を主としています。

オフラインブランドがオンラインで販売されても中高級価格が出にくく、セールで販売を支えてきました。

一方、ブランドのハイエンドイメージを支えるのは難しく、ブランドのハイエンドイメージを支え続ける要素は、ブランドの遺伝子と商品デザインのほかに、売り場の等級、店内の内装も不可欠な要素である。

この方面の欠点を補うために、

スター推薦でも元手をかけています。Zaraのようにシーンと商品でイメージを支えてはいけません。

以上、主に2つの内容に言及しました。韓国の運営チーム制は上述のZaraのセンター化デザイナーチームモデルと本質的に同じで、いずれも市場に迅速に反応する能力を持っています。

しかし、オンラインでの販売シーンと購買体験が不足しているため、韓国はより低い価格帯を受け入れる必要があります。

次に二つの核心要素について話します。商品戦略と情報フィードバックシステム

1商品戦略

オンラインブランドとオンライン販売の各種活動の中で、上新と大促はここでは議論しません。

しかし、それ以外の時間は全部発揮する空間があります。

商品の主力はきっと特注金で、ライン下の商品との直接的な衝突を避けることができて、価格調整と活動の運用の上でも比較的に柔軟です。

これからどうやって広くて浅い商品体系を構築して、在庫をうまくコントロールできますか？

1）設計＋前売り＋共同購入モード。

オンラインで設計図/サンプルを展示して、バイヤーに前金を払って予約して、設定数量を超えてから団体生産になります。設定数量を超えたデザインは直接淘汰できません。

このモデルはB 2 CからC 2 Bへの設計転換を完璧に実現しました。このモデルは生産量が少なく、利潤空間が少ないです。

しかし、デザイナーとお客様の交流頻度を高め、お客様の粘りを高めると同時に、デザイナーの後続設計を指導することができます。

2）前売り＋生産パターン。

前売りはいくらで前売り数量*の倍率でいくら生産しますか？

3）広くて浅い商品の組み合わせ。

商品の豊富さを増やす一方で、買うとオンラインで再び登場しないで、ハングリーマーケティングの雰囲気を作る。

オンライン販売が盛んなら、すぐに単線で販売して、オンラインのユーザーをラインの下に誘導して、オンラインラインの下で立体的に販売する組み合わせを作ります。

2情報システムの最適化とデータ化運営

インターネットの商業化が進むにつれて。

情報は商業的な方策決定の中でますます重要な方策を演じています。

今はほとんどの企業が情報の重要性を意識しています。

もちろん、妖本人もファッション業界で情報化建設とデータ化運営に携わったことがあります。

以上のケースでは、Zaraであれ韓国であれ。

外に現れたのは柔軟で効果的な経営戦略です。内には見えないのは彼らの完備した情報化シリーズとデータ分析と方策決定システムです。

例えば、データを利用してテスト、オプションの決定を実現し、データを利用して商品ライフサイクルの管理を実現し、データを利用して次の展開のサブブランドの位置づけを決定するなどです。

OKです。最後まで文章を書いて、全体の観点をまとめます。

Zaraと

このような2つの優秀なブランドは、彼らの成功の原因にも多くの共通点があります。

しかし、双方の接点と実現方式は全く同じではない。

1 Zaraは“速い”をテーマにして、むしろ優秀な商品の後続の販売機会を放棄しても、新しい周波数とリズムを維持します。

2

の「速」はデザイン＋商品＋運営のグループ制に体現されており、グループは販売をガイドにして、迅速に意思決定し、迅速に反応する。

3 Zaraは伝統ブランドとしてオンラインで堅固なブランドの堀を構築しました。

オンライン市場から切り込み、「学習」を選択します。

モデルであり、婦人服の販売市場では、カップスープを区別することに成功した。