전면 예산 관리 는 예산 만 하는 것 이 아니다

새 3판 상장을 완수하기 위해 기업은 내부 규범 등을 마련해야 한다. 전면 예산관리는 불가결한 일환이다.

대기업에 대한 대부분의 회사의 예산 편성은 모두 한 달 이상 지속될 것이며, 거의 모든 부서가 참가할 것이며, 그렇게 많은 비용을 들이고 있다.

물력이 만들어낸 예산은 회사의 운영에 대해 과연 어떤 역할을 할 수 있을까? 백금 재무훈련을 거쳐 이번 사례를 통해 전면 예산 관리에 대한 지원작용을 철저히 분석해 예산 업무의 가치를 명확히 밝히는 것이다.

사례

한 대형 다국적인 외자기업이 1997년 중국에 입사하여 온 회사가 분주해 보이며 중국 시장에 들어서자 돈을 벌지 못하고 이 기업에 들어온 사람들은 모두 이런 느낌이 들었다.

그러나 신임 재무 총감으로 2010년 이 기업에 온 이 회사의 장부 실질적인 결과는 충격적이었고, 초기 투입된 3천만 달러 자본이 환불된 장부는 모두 채권, 비용, 외계에서 이렇게 좋은 회사가 장부 고액의 손실을 입었다.

그 원인은 이 회사가 중국에 입사 후 예산을 해 본 적이 없었기 때문에 도대체 얼마나 많은 돈을 썼는지 아무도 알 수 없었고, 회사를 위해 무엇을 가져왔는지, 투자하는 자본은 도대체 어떻게 썼는지, 언제 다 썼는지, 그 비용이 사실인지, 없느냐에 대한 회보가 어떻게 됐는지, 외부의 빚이 어떻게 된 것인지, 바쁜 것 같기도 하고, 기업 경영 중 가장 핵심적인 문제였다.

이 때문에 현황을 바꾸기 위해 재무 총감은 기업의 재무예산 관리 도입을 강력히 건의해 예산 관리 도입을 통해 이 기업의 경영 활동은 기본적으로 계획을 실현하는 가운데 자산 손익 상황이 점차 호전되고 있다.

이듬해 적자는 거의 2억 원에서 5천만 위안까지 내려왔고 집단의 인정과 찬사를 받았다.

그렇다면 전면 예산 관리 통제는 어떤 면에서 기업의 가치를 어떻게 창출할 수 있을까? 백금 재무 교육은 예산이 엄격한 낙실을 통해 이뤄진다고 생각한다.

가치를 창출하다.

경영계획의 결정은 미래가 무엇을 할 것인가 (목표), 미래는 누가 해야 할지 (책임) 이다. 미래는 언제 할 것인가 (조치) 이다.

예산은 경영계획을 수량 금액에 따라 기업을 분배하는 사람, 재물 등 자원을 기업의 전략적 목표를 달성하고 기업의 전략적 목표를 감시하고 지출을 억제하고, 기업의 현금 흐름 및 경영 이윤을 예측하는 실정이다.

경영 계획을 통해 기업의 기존 자원에 대한 합리적인 설정을 통해 예산은 ①의 돈을 해결할 수 있다 ② 언제 쓸 수 있는 ③ 언제 다 쓰고 ④ 돈을 회사에 가져다 주었다.

이런 문제를 해결해야만 회사는 재무 위험을 멀리할 수 있다.

백금 전략은 예산의 관건적 역할 을 총결합: 미래 를 섬세하고 양적 기업 의 전략적 목표 를 추진 하 고 내부 소통 협업 을 추진 하 고 각 부서 간 소통 협업 을 추진, 성적 평가 및 각 부문 의 실적 을 평가 할 수 있다. 자원 정합, 기업 각 항목 의 자원 의 배치 촉진 을 최대화 했 다.

어떻게

전면 예산의 완성은 3대 곤란을 극복해야 한다.

(1) 고위 지도자가 중요하지 않아 전원 참여도가 높지 않아 예산 체계가 불건전하다.

(2) 예산목표와 기업 전략적 목표가 조화되지 않고 목표를 예측하는 방법은 과학적이지 않고 임의적으로 강하다.

(3) 기초 데이터가 부족하여 준비가 충분하지 않아 편제 방법이 불합리하고 상하 및 부서 간의 소통이 원활하지 않다.

예산 편성 중 누구가 숫자를 제공하는 데 비용이 필요하다는 점이다.

원칙은 전문가에게 전문적인 일을 하도록 하는 것이다.

예컨대 고정자산 예산은 업무 부문에서 감가상각과 노점 예산을 제공하는 것은 좋지 않다.

업무부문에서 구매, 검수 계획을 제공하고 재무부문에서 감가상각과 노점을 계산해 낸 숫자는 더욱 전문과 정확할 수 있다.

구체적인 방식은 재무부문에서 이미 고정자산을 제공하는 명세표를 자산용 부문에 제공해 사용부에서 명세표 위의 설비를 검사하고 작성 처리 상황을 폐기, 변매, 투자 등의 계획을 작성하는 것이다.

새로운 설비가 필요하다면, 해당 부문은 격식에 따라 신문에 기입하고, 신증증의 근거를 제공하고, 비준을 거쳐 구입할 것이다.

그러나 일부 부문은 예상 부족 등으로 고정자산 예산 안에 설비를 구입하지 못하고 있다.

예산 엄숙성과 시효성을 감안하면 고정자산 구매 예산이 효력을 잃게 되려면 계층 상보 지도를 사야 하며 신청을 제출해야 한다.

복잡한 신고 메커니즘을 이용하여 예산 업무를 심각하게 대처하다.