신발 왕의 마지막 단계는 퇴장 백리 국제에 또 어떤 퇴로가 있습니까?

신 왕의 마지막 단계는 퇴장한다.

사유화 총가 531억 항만 위안, 이것은 항주 거래 신기록을 세운 가격이지만, 절정 시기의 백리와는 거리가 멀다.

10년 전 그녀의 시가가 1촉에 1촉 (1) 에 400억 항구에 저촉되었다.

그러나 이 가격은 과거 1년의 표현을 상대적으로 적정가가 있다.

백만 국제 정판 전 오퍼 5.27 홍콩 /주, 시가가 444억 홍콩 위안이다.

이 배후에는 동점 판매액은 13분기 마이너스 증가, 2월28일까지 12개월 만에 순이익 18% 하락, 가장 핵심

판매액이 10% 하락했고, 1년 내관점 700개인 평균 2개씩 닫았다.

그러나 백리는 마지막이라고 생각하지 않는다.

사유화 후에도 그녀는 계속 변형할 것이며 힘도 높일 것이다.

백리창시자 덩샤와 CEO 의 백초는 더 이상 회사 지분을 보유하지 않는다는 점이다.

26년에 이르렀던 덩성배 (덩성배) 가 퇴장했고, 베리 (Bari) 는 이미 10년전 100리가 아니다. 531억항구에게는 이미 높은 평가다.

백리의 마지막 실적 발표회에서 성백고추는 10년 전 백리 상장까지 동결했다며 41300여 억여 위안의 자금을 넘어 중국공상은행을 넘어섰다.

다행히 당시에 거들떠보지도 않았고 성공의 길을 크게 이야기했다. 그렇지 않았다면 오늘은 더 자부심이 없었다.

그러나 이 생생한 CEO 는 “여자들이 있는 곳이면 백리가 있다고 선언했다 ”고 밝혔다.

지금은 귀밑머리가 희끗희끗한 백초에 불과하다.

그 해 덩 은 신발 에서 소매 로 백 리 를 위해 여자 신발 전 산업 사슬 패턴 을 조준 후 내부 시장 이다.

산초는 심천 백리 사장으로 임명된 뒤 백화점과 길거리 가게를 점령하는 데 착안했다.

2010 — 2012 – 100리 매년 새로 정점 1 ∼ 13 ∼ 500 개 를 넘 았 던 2012 ∼ 2012 ∼ 2012 ∼ 2012 ∼ 1.9만 개 의 점포 총수 를 모두 직영 했 다.

2007년 홍콩이 출시한 후, 폴리는 정합 소매 네트워크를 가속화할 뿐만 아니라 브랜드 확장길: 3.8억 위안 Fila, 6억원 인수 미리에스, 16억 위안 인수 삼달 ….

더불어 앞서 사들인 천미의 브랜드, 백리기 아래 슈퍼 브랜드 행렬: 백리, 스가토, 진미시, 그 등 대리 브랜드는 Bata, CAT, 클라크스를 포함해...

기본적으로 사용자에 대한 전 나이, 전 가격을 덮었다.

대규모, 강세 수매, 전기의 야만생장은 백리 브랜드, 생산능과 채널의 절대적인 말권을 다졌고, 당시 주류 백화점에서 독점식 경영을 다룰 수 있었다.

많은 상점의 과반과 심지어 모든 신발류 지역은 모두 백리포장에 해당한다.

이로써 백리가 정가권을 장악하고, 가격은 왕왕 동행 3할을 높였다.

2008년 제외, 순이익 연평균 20% 이상 늘어난 것으로 전해졌다.

지금 보면 백리 우세는 몇 가지 방면에서: 조기

내륙 생산'이 형성된 내륙 시장이 먼저 우세하고, 둘째는 주류 채널 제고점의 점령으로 시장에 대해 급강하 우위를 형성하고, 3은 다브랜드의 전방위적인 덮여 배타성 독점 우세를 형성한다.

하지만 이제 세 가지 우세의 후진은 힘이 없다.

산초는 먼저 길가에 가게를 깔고, 전면적으로 경로를 깔았다.

또 다른 여자 신발의 하이 다프니는 길거리 가게를 향한 지 8년 만에 1999년, 이 해 다프니는 사상 최대 규모의'청창'을 앞두고 있다.

우선 이익 상실 (공급 양성에서 수요 공급 대신) 과 채널 분류와 브랜드 개성화 추세가 뚜렷하게 드러나고, 백리가 트렌드에서 전형된다.

채널 우세를 빌어 국내 최대 스포츠 브랜드 대리 판매상이 됐다.

2014년 베리그룹의 순이율은 15.5%로 반등했고, 즉 운동, 복식 업무 순익이 증가했다.

함부로 사들여 새로운 품종을 확장하다.

2013년 베리의 일본 의류 소매상 바로크 이탈리아 브랜드 블루노, 국내 고단 남성화 브랜드 용호 천지는 외연식 성장을 희망했다.

경로가 가라앉다.

다만 서너 선 시장의 경쟁은 이미 백열화되고, 백려라는 후자는 어떤 우세도 갖추지 못했다.

전통기업의 전형은 자기 유혈혁명이고, 백려의 전형은 가렵지 않다. 여전히 과거에 대한 우세 첨가와트다.

사실상 근육을 상하게 할 필요가 없는 전제에 백리는 여전히 브랜드 이야기를 통해 첫 번째 회전을 할 수 있다.

현재 사용자는 한 브랜드의 이미지에 대한 인식은 입체로, 더 이상 매장을 기준으로 하지 않고, 소셜네트워크, 전기 플랫폼에서 이 브랜드에 대한 평가를 찾고, 심지어 브랜드와 직접 상호 소통을 하는 것이다.

유니폼은 사용자와 적극적으로 소통하고 플래그숍에서 전구를 설치하고, 사용자가 직접 티셔츠를 디자인하도록 한다.

브랜드의 조성을 구분하고 긴 꼬리의 수요를 빗는 것은 백리의 좋은 채팅이다.

그녀는 퇴화의 우위를 둘러싸고, 브랜드 노화, 제품 동질화로 현재 이'이야기가 없는 여학생'이 되었다.

2015년까지 베리국제순이익은 29억 3400만 원으로 전년 대비 38.4%를 기록했다.

유니폼과 사용자 소통, 그 브랜드는 이미 감정 기탁, 가치 표현의 슈퍼 IP 가 되었다.

화이트 브랜드는 구체적인 제품에 의존해 벨리를 보면 하이힐만 생각할 수 있다.

2016년 중반 실적 발표회에서 한탄식 전기업체는 "그룹에 대한 거대한 위협을 초래하고, 그룹 실적은 1 ~2년 이내에 역전될 수 없다"고 밝혔다.

선초는 전기상들이 적이라고 생각하는데 이는 많은 전통 실체기업의 사유통병이다.

일찍이 2008년 베리는 타오바오 분판인 천고양이 플래그숍인 B2C 분판 —— 독립 B2C 인터넷 타오수망의 발전 절차를 밟고 온라인마케팅의 전자마케팅 모델을 점차 세웠다.

제품도 백리기 내의 브랜드를 판매하고, 천천히 전용금을 발전시킨다.

흔히 성공한 전통 기업 전자상전환 사례로 여겨졌다.

그러나 좋은 악사, 악타 등 수직 구두류 B2C 플랫폼이 떠올랐으며, 백리는 2011년 재통합 자원을 재결합해 전체 전용기 업무를 전신의 B2C 수직전기 업체로 집중시켰다.

백리의 우량 구매를 힘써 삼년 이득을 다투다.

2012년 시임전기업체 사운립은 100억 위안을 투입할 예정이며, 한때 ‘ 온라인 독점 백리 자주 브랜드를 독점하고 다른 전자상공급원을 차단하겠다고 밝혔다.

또 우매는 대구에서 주문회에 참가해 백리 공급 사슬을 공유할 수 있다.

백리의 전기 업체는 11개 구 (백리선 아래 총 10개 구역)로, 새로운 경로를 개척해 새로운 독점 우세를 세운 사명: 우매망은 백리기 계열 브랜드뿐만 아니라, 백리체계 외에도 어떤 신발브랜드를 판매하고, 직접 경쟁 상대는 악동, 호락 구매 등 미래는 경동, 범객 등과 같은 경기를 할 수 있다.

우량구매망의 발전 논리는 백리 초생과 같은 동일한 방식으로 2013년 국내 최대의 신발류 전기 플랫폼 자리에 올랐다.

그러나 같은 해 수직전기 업체도 쇠퇴기를 맞았다.

이런 집중, 독점식 발전 사유는 여전히 백리 공업화 시대를 벗어나지 못했다.

그러나 실제로 소비 장면과 사용자가 느끼는 논리까지 모두 달라졌다.

우매망은 전통적인 실체기업의 전형전자상, 우세하는 자금력과 견고한 브랜드 지탱에 있다. 열세도 뚜렷하고, 기업의 전체 포석과 연결된 업무에 얽매여 있다.

한동안

전기상에서 잡은 포로를 그대로 재고해 왔다.

백리의 선상 채널 아래에 영향을 끼칠 우려가 있어 선상 아래의 상품을 엄격히 구분하여 우매는 백리 고객에게 서비스를 제공할 수 없고, 백리 열매의 난감한 지위를 판매할 수 없다.

이를 우매하여 얻은 고객 데이터도 백리에게 사용하기 어렵다.

전통 기업의 전형 전자상, 하이엘 상도는 좋은 참조로 목표가 명확하고 서비스를 하는 것이다.

온라인 주문은 라인 하점에서 완료되고, 선상에는 입구로, 전체 회사 내부에서 데이터 사슬, 제품 설계, 생산, 판매, 애프터가 모두 수익을 볼 수 있다.

대데이터 시대는 데이터가 말권이다.

순풍과 새의 싸움은 이런 주도권을 쟁취하기 위해서다.

그러나 바이리는 여전히 사용자 체험과 데이터 침전은 무시하고, 규모를 향해 전진하고 있다.

2013년 11억 위안의 매출액을 우매해 국내 최대의 구두류 전기 플랫폼에 올랐다.

같은 해 수직전기 업체도 쇠락기를 맞았다.

유량은 원가 가 높고 플랫폼 방송사들의 품종 경쟁력 유한 등 줄곧 수직전기 질곡의 질곡이다.

우매는 신발 종류가 의상 등 품목으로 확장되어 스타일리시한 전기상을 시도하기 시작했다.

다만 내부 변화를 만나 전기상 고위층이 잇따라 이직하며 불행히도 유아우매는 모래타동 사태를 견디지 못했다.

2016년 산초는 회사 3차원에서 실시된 시도를 펼치고 선 아래 소비자 서비스 및 소비 체험, 고객 관리 체계를 세워 손님을 실체점 소비, 라인 아래와 소비자 소통, 상품 등 디지털화 전환을 포함해 고객을 더 많이 제공하고 있다.

그러나 이미 늦어도 모든 시도는 백리퇴장, 창시자 탈퇴.

후추는 전형 실패로 책임을 떠받는다고, 회의 때마다 안타까워한다.

백리의 쇠퇴는 분명 자신만의 힘은 돌이킬 수 있지만 지도자로서 단기적인 이윤과 장기 발전에서 균형점을 찾은 그는 결국 전자에게 경향이 있다.

백초는 백리의 지금의 국면을 그에게 “ 시장 변화에 대해 좋은 예판과 대응을 하지 못했다 ” 고 비난했다.

투자자들은 이 소박하고 충실한 노인을 어떻게 대해야 할지, 동정하거나 양해해야 한다.

실적 폭락에 직면하고, 성백고추는 2015년 실적 설명회에서 변형할 때 여전히 주저하며 한숨을 쉬며 "65살이 되었는데 몇 년 동안 고생할 수 있을까?"라고 한숨을 쉬었다.

초기에는 백리의 생산 패턴이 우세하다.

산업화 시대, 신발 기업의 전형적인 패턴은 대량 생산, 주문회를 통해 가맹상과 직영점에 판매하며 분기나 반기 단위로 새로운 모델이다.

판매는 일선, 이삼선, 45선 도시가 층층으로 소화미품 및 재고를 할인한다.

백려는 이 기초에 새로운 새로운 가게를 전직영으로 설계하고, 디자인에서 구매를 통해 핫 판매 스타일을 이해하고, 다음 시즌 디자인을 설계하고, 생산상에서 우선 소량의 시판판매를 진행하고, 각 금액은 50%부터 시장의 피드백을 통해 다시 수정한 디자인을 추가하고 있다.

이렇게 되면 바이리 재고 컨트롤이 줄곧 좋다.

하지만 2015년 내륙시장은 전면적으로 인터넷 + 을 발력했다.

해외 패션 브랜드, 선 아래 경쟁을 빠르고, 준, 가는 C2M 분야로 끌어들였다.

백리혁신은 속도 회전에 착안했으며, 그 제품은 도지에서 완제품까지 3 ~6개월이 걸린다.

게다가 주문 회견은 수월에 달한다.

같은 점포 직영, 전산업사슬의 자아라, 그 제품은 디자인부터 상가까지 평균 10 ~15일밖에 안 된다.

전체 산업체인에서 100리가 규모의 서비스로, 자아라는 속도 서비스를 한다고 할 수 있다.

패러디를 통해서.

자다의 디자인은 매년 12 & 13 & 000 다양한 디자인을 선보일 것이며, 각 디자인은 단점의 수량도 많지 않다. 같은 제품은 가게에서 3주 이상 늘어놓지 않을 것이다.

그 단점은 주간 단위로 본부에 직접 주문을 해 3일간 가게로 옮겨 새로운 신선감을 보장했다.

동시에 패션 브랜드는 한 제품에 대해 얼마나 많은 사람을 덮을 수 있을지 전혀 개의치 않는다.

그들은 어떤 제품이 어떤 사람들을 정확하게 맞출 수 있을지, 빠른 판매를 실현할 수 있을지 염두에 두고 있다.

백리, 대담하게 창의한 신발의 비율은 매년 최대 40%로, 나머지 모두 첫해에 기반한 베스트셀러의 작은 수정.

소비자가 보기에 이것이 유행이다.

또 백리의 ‘고정가, 저할인 ’도 자A의 ‘일류 디자인, 2류 원단, 3류 가격 ’에 걸쳐 만신창이 됐다.

현재 쇼핑센터는 백리 이상의 브랜드도 무력하고, 자아라는 일선 브랜드가 쌓여 있는 곳에 큰 가게를 만들기 쉽사리 수월하게 된다.

백리의 고통은 규모의 서비스를 위한 전산업체인 패턴을 속도 서비스로 옮겨야 하며 온몸을 끌어당겨 전신을 들일 수 있다는 것이다.

68세의 유정 (류정) 은 여전히 뒤죽박죽이고 있으며, 그는 유니폼 생산 주기를 13일가량으로 줄여 자A와 상당한 경쟁을 벌일 계획이다.

‘ 들썩거리지 않으면 살아남지 않을 것이다 ’ 는 아마도 옛 브랜드가 새로운 시대에 살아남는 기본 조건일 것이다.

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