戦略管理の芸術と科学

私たちは今どこにいるかを知っていて、どのようにここに来ているかを多少知っていたら、私たちはどこに行くかを知ることができます。

これらはすべて戦略管理です。

戦略管理は企業がその目標を達成することができることを制定し、実施し、評価するものであり、機能を超えて決定する芸術と科学である。

戦略活動の意義は、すなわち競争優位を実現し保持することである。

このようにするために、戦略管理はマーケティング、財務会計、研究開発生産、情報化などの各方面に対して総合的な計画と管理を行う必要があり、評価調整ではなく、企業の成功を実現する。

これから分かるように、戦略管理活動は必ず計画、実施、評価の三つの段階を経て完全な流れになります。

戦略計画段階では、任務方向を決定し、SWOT分析を行い、資源配置、目標を立て、実施可能な方案を制定する。

この方案は必ず企業の資源がやり遂げることができるので、企業の収益を最大化させます。

戦略の偏りがあると、かなり長い間、企業の競争優位と成否に影響します。

戦略実施段階では、企業管理の面をカバーしていると思います。

企業文化、組織構造、財務管理、人的資源から情報システムまで、各部門と管理部門は影響を受けて、緊密に協力して仕事を実施します。

重要な点はHRと財務です。

企業の内外の要素が絶えず変化する中にあるため、戦略は絶えず調整して改正しなければならなくて、これは戦略の評価が必要です。

外部環境を見直し、業績データを総合し、修正案を作成し、実施する。

世界の万物は異なっている変化の中にあって、哲学の上で今の私は過去の私ではありませんて、未来の私は今の私ではありませんて、今の私は過去の私と闘争して、未来の私と対抗します。

このように一つの個人はそれぞれの個人で構成された市場があります。

市場環境が日増しに変化し、多くの予見できないことと未知なことが必ず私たちの前で発生します。

戦略立案者の前に置かれている戦略策定は、芸術創作か科学研究かを行っている。

私達は常に人に経験の重要性を教えられて、戦略の管理の過程の中で、経験、判断と感じ、ずっと存在して、更に多くの成功者は直感によって毎回自分の企業を連れて苦境を出てきて、光り輝くことを創造します。

このような説明の下で、戦略管理は芸術であり、管理者は自由自在に振る舞う。

しかし、芸術が商業化された時には、その独特の洒脱さは解消されたことは疑いの余地がない。

戦略管理は更にこのようです。元々は市場活動の一部ですから、市場を離れて単独で存在することは不可能です。

常に変化していますが、一定の法則に従って運動するわけではありません。

未知の高速に向けて運動する時、経験は何に使いますか？

経験はすでに知られていることに対してだけ考えて沈殿します。

この時、戦略管理は科学研究と分析を重視しなければなりません。

したがって、我々は結論を得ることができます。戦略管理は芸術と科学の融合の管理であり、市場の変化の方向と速度は決定時の方法偏重を決定しました。

ある意味では、戦略管理過程は、ビジネスの実際をよく知っていて、直感的な優れた管理者の考え方をコピーしています。

いずれの戦略立案者も、全く新しいものを作っています。たとえ市場に同じようなものがたくさんありますとしても。

しかし、戦略立案者としては、現実には完全な方案がなく、様々な情報の断片だけが存在することを明確に知るべきである。

そしてこれらの破片はあなたが使える時には、いつも少ないです。情報販売者の手に握られています。

このような状況は、戦略立案者が身につけなければならないスキルを決定しました。未知のものを合理的に仮定します。

これは経験と直感で行う過程と考えられます。

案を立てる時は、できるだけ多くの情報を得て、仮説の形成を指導し、案の中で明確に述べます。

次は分析です。

これからは科学の方法です。

分析の重点はどのようにこの政策決定を支持し、どのように実施するかであり、永遠の正確な解決策がなく、解決策は全く新しいものであり、分析はあなたの仮説に十分な論証が必要である。

あなたの方案が確実に実行可能であり、企業の行動能力を超えていないことを実証します。

すべての誇張、保守、偏見は政策決定の合理性と客観性に影響します。

RUDYARDKIPLINGはかつて言ったことがあります。六つの忠実なしもべを持っています。彼らはすべてを教えてくれます。

彼らは：何人、いつ、どこで、何をして、なぜこのようにして、またどのようにしますか？

戦略立案者が何を述べるかは、これらの問題であり、具体的に述べる。

最終的には、方案を会社の既存の行動方案と比較し、評価し、それによって革新的な突破を獲得する。

あなたがプロジェクトを管理メンバーと討論する時、聞き手と提供者をうまくやるだけでいいです。

以上のように、戦略策定を行う時は、これらの原則を遵守します。

実際には、根拠があり、現実が必要で、具体的に、独創性があるように、聞き手と贈り手を上手に作るべきです。